Consejos de responsabilidad del equipo de gestión de proyectos
Contenido
- Responsabilidad de dirección en la reunión inicial
- Destacar la interconexión de las tareas
- Obtenga compromisos públicos sobre elementos de acción
- Seguimiento público de elementos de acción
- Confrontar el bajo rendimiento
- Escalar problemas de rendimiento cuando sea necesario
La rendición de cuentas, que es fundamental para el éxito de cada proyecto, no significa que un gerente de proyecto deba cuidar a las personas, administrarlas o intimidar a las personas para hacer las cosas. Dichas tácticas a menudo causan conflictos y animosidad hacia el gerente del proyecto. En lugar de ser la única persona que responsabiliza a las personas, un mejor enfoque que el gerente del proyecto puede adoptar es empoderar a todo el equipo para mantener la responsabilidad del proyecto. Aquí hay seis formas de incorporar la responsabilidad en un proyecto:
Responsabilidad de dirección en la reunión inicial
La reunión de inicio del proyecto es un momento para entusiasmar al equipo del proyecto y para establecer expectativas sobre cómo se ejecutará el proyecto. Establecer la responsabilidad por adelantado como un principio fundamental del proyecto es fundamental.
En la reunión inicial, el patrocinador del proyecto y el gerente del proyecto dejan en claro sus expectativas. El patrocinador del proyecto observa cómo responsabilizarán al gerente del proyecto y cómo el gerente del proyecto responsabilizará a todos los demás.
La rendición de cuentas no se detiene allí. Sobre la base de estos puntos, el gerente del proyecto les informa a los miembros del equipo que esperan que también les hagan responsables al gerente del proyecto. El gerente del proyecto también observa cómo esperan que los miembros del equipo se responsabilicen entre sí. Se recomienda llamarse mutuamente, siempre y cuando todos los miembros del equipo mantengan profesionalismo y respeto hacia los demás.
Estas declaraciones establecen un sistema claro de responsabilidad. El gerente del proyecto es en última instancia responsable del éxito del proyecto, pero para tener éxito, el gerente del proyecto espera que todos sean responsables y se responsabilicen mutuamente.
Destacar la interconexión de las tareas
Los proyectos casi siempre incluyen tareas interdependientes. Algunas cosas deben suceder en secuencia para que el proyecto tenga éxito. Como un gerente de proyecto presenta los detalles de un proyecto al equipo, el gerente de proyecto debe ser intencional al resaltar cómo se cruzan las tareas.
A veces las tareas se ejecutan simultáneamente. Puede suceder por necesidad o en interés de la eficiencia. Una vez completadas las tareas, sus productos de trabajo se utilizan en una tarea posterior. La estructura de rendición de cuentas funciona como en el ejemplo anterior. Los que trabajan en la tarea posterior responsabilizan a los que trabajan en las tareas anteriores.
Cuando el gerente del proyecto muestra a los miembros del equipo cómo las tareas se relacionan entre sí y cómo cada miembro del equipo necesita hacer un buen trabajo en beneficio de otros miembros del equipo, el gerente del proyecto incentiva a los miembros del equipo a hacerse responsables entre sí.
Si un miembro del equipo no puede comenzar una tarea hasta que otro miembro del equipo termine su tarea, el miembro del equipo dependiente tiene un interés personal en el éxito del otro miembro del equipo y responsabilizará a ese miembro del equipo del desempeño oportuno y de alta calidad.
Obtenga compromisos públicos sobre elementos de acción
Una de las razones por las que los gerentes de proyecto celebran reuniones de equipo es para determinar los próximos pasos en función de cómo ha progresado el proyecto. Cuando sea posible, las cosas deben ir de acuerdo al plan, pero cuando surgen problemas inesperados, deben ser manejados.
No importa quién acepte manejar un problema, el miembro del equipo que asume la tarea, el gerente del proyecto debe documentar lo que se debe hacer y cuándo debe completarse.
El elemento de acción se debe incluir en las notas de la reunión o en un registro de elementos de acción. Las diferentes filosofías de gestión de proyectos hacen esto de manera diferente. La clave es escribir elementos de acción para referencia futura.
Seguimiento público de elementos de acción
Cuando los miembros del equipo se comprometen, todo el equipo debe poder confiar en la tarea que se está completando. Anotar esos compromisos es excelente, pero las tareas deben completarse.
A medida que se asignan las tareas, el gerente del proyecto debe hacer un seguimiento para asegurarse de que los miembros del equipo cumplan con su palabra. La mejor parte de compartir la responsabilidad es que los gerentes de proyecto no tienen que ser los malos.
Una vez que el gerente del proyecto ha establecido una atmósfera de responsabilidad, no hay necesidad de que el gerente del proyecto critique a alguien que no cumple. La dinámica del grupo se encargará de la situación. La presión de grupo puede funcionar positivamente. El gerente de proyecto simplemente necesita llamar la atención sobre el elemento de acción y dejar que hable la persona responsable.
De vez en cuando, es posible que el gerente del proyecto deba hacer preguntas de sondeo sobre por qué no se cumplió un compromiso, pero por lo general, la persona responsable se comunicará sobre los errores, errores de cálculo o barreras y hará un nuevo compromiso para completar el elemento de acción original y posiblemente para expiar cualquier lapso en el rendimiento.
Confrontar el bajo rendimiento
El bajo rendimiento de un miembro del equipo del proyecto es un problema que los gerentes de proyecto deben abordar de manera rápida y diplomática. Si otros miembros del equipo del proyecto ven que se tolera el bajo rendimiento, su motivación disminuirá y su rendimiento probablemente disminuirá en consecuencia.
Sin embargo, los gerentes de proyecto no pueden ser zumbadores que reducen el bajo rendimiento cuando no cumplen con las expectativas. Es un acto de equilibrio entre manejar las cosas rápidamente y manejarlas con humanidad.
El bajo rendimiento no desaparece por sí solo. No se puede permitir que se demore, sin embargo, los gerentes de proyecto deben permitirles a los trabajadores de bajo rendimiento tiempo para corregir su comportamiento una vez que se les haya señalado.
Escalar problemas de rendimiento cuando sea necesario
Si el manejo individualizado del bajo rendimiento no funciona, el gerente del proyecto debe escalar el problema al supervisor del miembro del equipo. Si eso falla, el patrocinador del proyecto puede necesitar intervenir.
Antes de presentar un problema al patrocinador del proyecto, un gerente de proyecto debe agotar todas las demás opciones. En el caso de un desempeño deficiente, el gerente del proyecto debe ser específico con el patrocinador del proyecto y hacer recomendaciones para resolver el problema.
Si el gerente del proyecto quiere que el miembro del equipo sea asesorado por un gerente de segunda línea, por ejemplo, el gerente del proyecto debe decirlo. Si el gerente del proyecto quiere que se reemplace al miembro del equipo, el gerente del proyecto debe hacer dicha solicitud. El gerente del proyecto debe proporcionar opciones y resaltar los pros y los contras de cada opción.
