Cómo utilizar la matriz de nueve cajas para la planificación y el desarrollo de la sucesión

Contenido

• Definiendo la matriz de nueve cajas
• Sentar las bases
• Poniendo el método a utilizar
• Mantenimiento en proceso

El uso del método de nueve casillas para evaluar y desarrollar talento puede tener varios beneficios, incluida su falta de complejidad. Si bien la herramienta puede ser simple, la dinámica de las personas que la utilizan no lo son. No subestimes la cantidad de ansiedad que puede causar si un equipo nunca antes ha hecho un ejercicio de clasificación como este.

Definiendo la matriz de nueve cajas

La matriz de nueve recuadros ayuda a los empleadores a identificar un grupo de personas de alto rendimiento que son buenos candidatos para promociones internas. Las empresas saben que adquirir talento externamente cuesta mucho más que identificar candidatos internos con potencial.

Los nueve cuadros de la matriz ofrecen descripciones de categorías de empleados. La gerencia debe discutir cada empleado y asignarlos a un cuadro relevante en la matriz.

Cuando todos los miembros del equipo acuerdan a qué empleados pertenecen en los cuadros de mejor desempeño, han identificado con éxito a los candidatos con buen potencial de promoción. Los nueve cuadros de la matriz tienen títulos descriptivos, tales como Colaborador principal, Ejecutante sólido o Estrella.

Para obtener más información sobre el rendimiento y el potencial de la matriz de nueve cajas y sus beneficios, consulte 8 Razones para utilizar la matriz de rendimiento y potencial de nueve cajas para la planificación de la sucesión y el desarrollo del liderazgo.

Sentar las bases

Obtenga ayuda para usar el método de nueve casillas por primera vez. La caja de nueve funciona mejor para un equipo, con la facilitación de alguien con experiencia en el proceso. Puede ser una persona de recursos humanos, un consultor de OD, alguien responsable del desarrollo del liderazgo o la planificación de la sucesión, o un consultor externo.

Una vez que un equipo lo ha usado un par de veces, generalmente puede hacerlo por sí mismo, pero aún así es útil que alguien facilite el diálogo, tome notas, etc. Si trabaja como un profesional de gestión del talento, trate de ocultar a alguien con experiencia contrata a alguien para que te guíe en el primero o al menos trabaja con alguien para prepararte.

Tener una reunión previa. Repase la cuadrícula de nueve casillas y procese con su equipo antes de usarla para asegurarse de que todos entiendan y apoyen el propósito y el proceso. Revise la mecánica de cómo completar la cuadrícula, junto con algunos ejemplos hipotéticos.

Es mejor decidir de antemano cómo se evaluará el rendimiento (use un modelo de competencia de liderazgo si tiene uno) y cómo se evaluará el potencial utilizando criterios de potencial específicos. Para el rendimiento, es mejor usar un promedio de tres años, no solo un año. Establezca reglas básicas por adelantado, especialmente con respecto a los comportamientos de reunión y la confidencialidad.

Participar en alguna preparación. Haga que cada gerente complete una cuadrícula de nueve casillas para sus propios empleados y haga que el facilitador los recopile y consolide. También puede solicitar cualquier otra información relevante, como años en la posición actual, estado de diversidad o riesgo de retención.

Puede hacer que cada gerente trace sus administradores de informes directos (un nivel a la vez, para asegurarse de que está comparando manzanas con manzanas). Luego, consolide todos los nombres, por nivel, en una cuadrícula organizativa maestra.

Puede comenzar con una reunión de dos a cuatro horas, pero también puede esperar realizar una o dos reuniones de seguimiento para finalizar. Traiga copias de la grilla consolidada para cada participante. Como facilitador o consultor de la reunión, puede darle al líder de la reunión una vista previa de los resultados y analizar cualquier posible mina terrestre, especialmente si es la primera vez que trabaja con un equipo.

Poniendo el método a utilizar

Haz que tu equipo comience. Es más fácil elegir a alguien en el cuadro 1A de la matriz (mayor rendimiento y potencial) donde cree que puede haber poco desacuerdo. Pídale al gerente patrocinador del empleado que le explique los motivos de la evaluación. Pregunta muchos por qué e invita a todos los demás a comentar.

No te apresures; Este proceso funciona debido a la discusión. Puede parecer lento al principio, pero el ritmo se acelerará a medida que el equipo se familiarice más con el proceso.

Establezca sus "puntos de referencia". Después de que todas las partes hayan tenido la oportunidad de hablar, si surge algún acuerdo, entonces tiene un punto de referencia para el alto rendimiento y el potencial (1A) con el que todos los demás pueden comparar. Si el equipo tiene un desacuerdo en la percepción, pregúntele al gerente del patrocinador si quieren cambiar de opinión en función de los comentarios, ya que generalmente lo hacen, pero si no, lo dejan. Elija el nombre de otro empleado para discutir hasta que establezca el punto de referencia.

Discuta tantos nombres como el tiempo lo permita. Luego puede analizar el resto de los nombres en el cuadro 1A de la matriz de nueve cuadros y luego pasar a los cuadros delimitadores (1B y 2A). Luego, pase al cuadro 3C y, nuevamente, facilite un diálogo para establecer otro punto de referencia para el bajo rendimiento y el potencial. Continúe la discusión para cada persona o el tiempo que le permita.

Discuta las necesidades y acciones de desarrollo para cada empleado. Si el tiempo lo permite o, lo más probable, en una reunión de seguimiento, el equipo puede discutir planes de desarrollo individual (IDP) para cada empleado. Para la planificación de la sucesión, el enfoque debe estar en los cuadros de la esquina superior derecha (1A, 1B y 2A) porque esto resalta el grupo de alto potencial de la organización.

Como otra opción, puede discutir el desarrollo como parte de la discusión de la evaluación, mientras discute las fortalezas y debilidades de la persona. Para los de bajo rendimiento (3C), los planes de acción deben ser discutidos y acordados.

Mantenimiento en proceso

Seguimiento trimestral para monitorear los planes de desarrollo. Sin monitoreo y seguimiento, hay una buena posibilidad de que los planes de desarrollo sean ignorados o se escapen. Las organizaciones que tienen un fuerte compromiso con el desarrollo del talento hacen un seguimiento de sus desplazados internos como cualquier otra métrica comercial importante. Lo que se mide generalmente se hace.

Repita el proceso de evaluación al menos una vez al año. Las organizaciones son dinámicas, con personas yendo y viniendo todo el tiempo, y las percepciones de rendimiento y potencial pueden cambiar en función de los resultados y el comportamiento. Es importante volver a visitar el proceso para volver a evaluar y actualizar los planes de desarrollo de forma regular.